Глава 14. ИНТУИЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ И В НАУКЕ

Эксплицитность в управлении

Наши рекомендации относительно выражения в явной (эксплицитной) форме имеющихся мнений и предпочтений могут натолкнуться на стойкое убеждение критиков в нереальности этих требований. Людям — скажут некоторые критики — не свойственна подобная конкретность мышления; к тому же они и не стремятся формулировать свои понятия настолько четко, чтобы можно было говорить о таких эксплицитных мнениях и предпочтениях. Возражения такого рода, если их продолжить, могут в конце концов привести к утверждению, что управление — не наука и не может стать ею. В этой главе мы постараемся разобраться в сути таких утверждений с тем, чтобы, поняв их, преодолеть вытекающую отсюда предубежденность.

Часто бывает трудно ясно представить себе, что подразумевают люди, когда они таким образом отвергают роль науки в управлении. Опытный и добивающийся успеха руководитель в моменты откровенности может признать, что его мнение по этому поводу определяется несколько иначе: «Я не представляю себе, — говорит он, — как можно словами описать процессы мышления, которые я использую при принятии решения». Он мог бы описать этот мыслительный процесс как субъективный, неявный, творческий, подсознательный или интуитивный.

С другой стороны, специалисты по науке управления уделяют большое внимание эксплицитности и операцнональности выражения, как бы говоря руководителю: «Нет никаких оснований гордиться неспособностью выразить свое мнение словами». В самом деле, специалист по науке управления, на наш взгляд, ведет атаку на невыразимый словами процесс выработки решения в уверенности, что ему вскоре удастся найти его полную или частичную замену, продемонстрировав его неэффективность,

Если мы описываем процесс выработки решения, который сам руководитель затрудняется выразить словами, как интуитивный процесс, мы предполагаем, что в глазах умного и опытного руководителя интуиция

1) заслуживает доверия: его интуиция развивалась и проверялась в течение длительного периода накопления опыта и в целом дает хорошие результаты;

2) является привычной: ему не на что опереться, кроме как на нее, и это приучило его рассматривать интуицию как свое основное достоинство;

3) удовлетворительна: она выражает его индивидуальное ощущение ситуации, требующей принятия решения. Она субъективна, таинственна и является его личным достоянием, приобретенным ценой длительного опыта;

4) хорошо приспособлена к сфере его деятельности: она позволяет быстро принимать решения в условиях ограниченной информации. Она может сообразоваться с ограничениями времени, затрат и знаний, налагаемыми средой.

Эксплицитность, которой добивается от руководителя специалист по науке управления, может в глазах руководителя казаться не заслуживающей доверия, плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о конечных результатах науки и, что, может быть, самое важное, ненужной.

Со своей стороны, специалист по науке управления делает упор на эксплицитные, логические результаты своих усилий. Он склонен не придавать особой роли интуиции в своей деятельности, поскольку

1) способностью к интуиции и ее развитием, как правило, пренебрегали при его воспитании как специалиста;

2) не обладая интуитивным мастерством руководителя в решении проблем управления, он делает упор на иные методы подхода к ним;

3) традиции научного общения приучили его фокусировать внимание на подтверждении сделанных выводов, а не на их получении.

Эти несколько утрированные стереотипы помогают наглядно раскрыть применимость и важность науки управления для деятельности руководителя. Мы постараемся несколько прояснить понятие интуиции, ее развитие и ее роль в сфере управления.

Определение интуитивного поведения

Трудность рационального определения интуиции состоит в переходе от интроспективного к бихевиористскому ее определению.

Под интуитивным мышлением понимается такой вид мышления, которое субъект не в состоянии выразить словами. Интуиция предполагает непосредственное, скачкообразное достижение решения вместо цепочки тщательных, хорошо продуманных и осмысленных шагов. Интуитивно мыслящий человек не в состоянии сообщить, какие аспекты ситуации были отобраны его процессом восприятия, какую часть хранящейся в его памяти информации он при этом использовал, какие «рассуждения» привели его от исходных данных к принятию решения. Ему как-то удается реагировать на проблему в целом; его мысли движутся как будто нелогично по различным направлениям, отыскивая кратчайший путь к решению. Образ мышления неясен, нерасчленен и четко не сформулирован. Однако, как бы ни была верна такая характеристика интуиции, ее практическое применение связано с известными трудностями.

В приложении к сфере управления такая интроспективная точка зрения на интуицию требует сделать следующие замечания:

1. Неспособность выразить этот процесс словами («вербализовать» его) может быть следствием неадекватности языка. Как, например, должен руководитель выразить свое ощущение неопределенности? Это приводит нас к проблеме отношений между языком и мышлением. Определяется ли мышление языком или же язык служит только средством выражения мыслей?

2. Не является ли неспособность к вербализации в значительной степени следствием свойственной руководителю неприязни к интроспекции, его стремления сосредоточиться на будущих действиях, а не анализировать предшествующие им мысли, его недоверия к эксплицитности, которая, как ему кажется, навязывает ему жесткие, фиксированные правила для принятия решения?

3. Неспособность к словесному выражению, разумеется, не означает нежелания этого делать. На практике руководитель предпочитает обходиться без такой вербализации. Но

в действительности он более или менее осознанно совершает «псевдовербализацию», которая служит его собственным целям в организационной ситуации. Он может предложить социально-оправданные «реконструкции» его процесса принятия решения («смотрите, как я логично рассуждаю!»). Он может выбрать определенную словесную форму выражения, чтобы оказать влияние на людей, которым придется проводить в жизнь его решения, испытывая на себе их последствия.

Возможно, более интересное и полезное определение интуиции может быть дано на основе наблюдаемого со стороны поведения руководителя. Чтобы попытаться сделать это, рассмотрим, каким образом руководитель дает поручения своим подчиненным, и предположим следующее:

Поведение принимающего решения лица мы будем называть неинтуитивным по отношению к данному решению, если при этом существует некоторая вербализация которую он готов использовать в качестве основы для поручения решения исполнителю у.

Понятие вербализации включает здесь не только словесное описание, доведенное до какой-то степени полноты и операциональности, но также и математические модели, программы для вычислительных машин и т. д. Под исполнителями могут подразумеваться самые различные «реципиенты», от опытных руководящих работников до клерков и вычислительных машин. В определении не требуется, чтобы вербализация была произведена согласно собственным интроспективным описаниям лица, принимающего решения. Она вполне может быть предложена и другим руководителем или явиться результатом работы группы специалистов по науке управления. Неинтуитивность определяется по отношению к парам х, у и, следовательно, самым тесным образом связана с тем организационным окружением, в котором находится принимающее решения лицо. Может быть несколько пар которые руководитель будет готов вовлечь в этот процесс. Для заданной вербализации некоторые исполнители могут удовлетворять требованиям ответственного за принятие решений руководителя, а некоторые — нет и т. д.

Готовность понимается в том смысле, что при наличии выбора: давать поручение или нет, лицо, ответственное за

принятие решений, выбирает первое. Если решение о том, должен ли А поручить принятие решения какому-либо исполнителю, принимает лицо В, то факт поручения решается независимо от поведения А. В этом случае мы можем только осведомиться о том, что предпримет А при данных х, у, если у него есть возможность выбора. Если вербализация х «пуста», т. е. заключается в отсутствии какой-либо вербализации, то единственным приемлемым исполнителем может быть либо сам принимающий решения, либо кто-то, чьим интуитивным способностям он в высшей степени доверяет. В последнем случае поведение принимающего решения неинтуитивно в том смысле, что, когда ему предлагают вербализовать процесс принятия решения, он просто может сказать: «Я спрошу у сотрудника, которому я полностью доверяю». Если существует вербализация, которую ответственный за решения руководитель готов использовать в качестве основы для поручения принятия решения самому себе, и если эта вербализация не пуста, мы можем считать, что он видоизменяет свой собственный образ мышления, т. е. обучается.

Пожалуй, более общей ситуацией является поручение выполнения части решения, например сбора некоторых входных данных или расчета некоторых стадий процесса выведения заключений. Разумеется, наше определение применимо и к этим случаям, указывая, какие аспекты решения неинтуитивны, а какие остаются интуитивными.

С этой точки зрения задачей специалиста по науке управления является обнаружение таких парх, которые ответственное за принятие решений лицо готово будет использовать при даче поручений с тем, чтобы такое перепоручение ответственности привело бы к явной выгоде для организации. Поручение принятия решения (или его выполнения) самому себе, естественно, также подпадает под это определение. Если вербализация была выполнена специалистом по науке управления, принимающий решения обычно предпочтет сохранить интуитивным выбор между готовностью и неготовностью принять эту вербализацию за основу для дачи поручений. Для специалиста по науке управления задача была бы проще, если бы существовала такая вербализация поручений по принятию решений, которая делала бы этот процесс хотя бы частично неинтуитивным. Поэтому он по-

пытается предложить, например, такую вербализацию: «Поручение будет осуществляться для любой такой пары которая обещает дать увеличение прибыли для фирмы», в надежде, что руководитель примет эту вербализацию решения о поручении. Со своей стороны, руководитель отвечает: «Рекомендуемый вами путь увеличения прибыли даст мне полезные входные данные для решения о выдаче поручений, но принятие решения зависит еще и от других факторов». Таким образом, решение о поручении все же остается, хотя бы отчасти, интуитивным.

Следует подчеркнуть, что при поиске пар которые приведут к поручениям, приносящим фирме чистый выигрыш, ищутся не просто решения, более целесообразные, чем те, которые руководитель может сам найти интуитивно. На деле многие усилия, по-видимому, приводят к такой вербализации, которая при данных исполнителях даст менее удачные решения. Однако, если исполнители смогут осуществить эти не самые лучшие решения при существенно более низких затратах, это возместит недостаточную эффективность самих решений, и, следовательно, чистый выигрыш все же будет налицо.

При вычислении чистого выигрыша желательно также учитывать эффект, который выдача поручений оказывает на самого руководителя, ответственного за принятие решений. Предоставляет ли ему такой способ дачи поручений больше времени для интуитивных решений, которые он все еще вынужден принимать? Позволяет ли ему распределение поручений стать участником выработки других решений, выполнение которых обеспечивает чистый выигрыш, и т. д.? Другими словами, задача выявления пар х, у отнюдь не является средством «нанести поражение руководителю в его собственной игре», а требует определенной оценки организационных или системных следствий из предлагаемого распределения поручений. Очевидно, руководитель будет искать благоприятные возможности для дачи поручений или для того, чтобы сделать свое поведение неинтуитивным. Обычно эти возможности не только сулят выгоды в результате улучшения качества достигаемых таким путем решений, но и способствуют повышению доверия к соответствующим исполнителям в отношении других поручений и соответствующего их продвижения.

Разумеется, наука об управлении является только одним из источников нахождения приемлемых пар х, у. Работа руководителя в значительной мере сходна с работой учителя в том смысле, что оба ищут приемлемые вербализации для имеющихся реципиентов (исполнителей) или формируют потенциальных исполнителей, приемлемых с точки зрения имеющихся вербализаций. Последний случай, когда имеющиеся вербализации ценны только для исполнителей, которые сами обладают значительным интуитивным мастерством, представляет особый интерес. Он ставит перед учителем-руководителем старую и трудную проблему: как развить интуицию у учащихся-исполнителей. К этой проблеме мы вскоре вернемся.

Используя это определение, мы можем говорить о том, является ли метод подхода данного руководителя к данной проблеме интуитивным или неинтуитивным относительно некоторой пары х, у. Хотя в настоящее время трудно придать содержательный смысл таким обобщениям, как «управление в высокой степени интуитивно», ясно, что развитие эффективных интуитивных способов мышления важно для воспитания руководителей в области управления. Наше определение интуитивного поведения в равной степени приложимо и к ученым, которые приходят к своим умозаключениям благодаря интуитивному «склчку». Им трудно вербализовать процесс, которым они приходят к своим открытиям, однако их обучение сводится к тому, чтобы развить их мастерство в обосновании своих выводов. Обоснование становится приемлемым для ученого, когда оно удовлетворяет его критериям операциональности, логической непротиворечивости и т. д. Для ученого дача поручений означает попытку осуществить вербализацию, которая позволила бы его коллегам повторить и подтвердить его выводы. Таким образом, как в области управления, так и в области науки существенное значение имеет эффективное интуитивное поведение. Оно является частью как «хорошего управления», так и «хорошей науки».

Релевантность

Основная забота специалиста в науке управления состоит в том, чтобы сделать свой вклад релевантным, т. е. полезным образом воздействующим на способ управления, принятый в обратившейся к его услугам фирме. В гл. 15 мы рассмотрим некоторые гипотезы, касающиеся проблемы реализации этого вклада в организационном контексте. Здесь же мы рассмотрим проблему релевантности и ее отношение к интуитивному содержанию процесса принятия решения руководителем. Для простоты обсуждения мы будем эксплицитную, логическую вербализацию, к которой приводит наука об управлении, называть анализом. В качестве основной гипотезы примем следующее предположение:

Готовность руководителя принять аналитическую вербализацию в качестве основы для поручений усиливается, если он понимает, что анализ и интуиция играют одинаковую роль в науке и в управлении. Сначала попытаемся предложить эксперимент, который можно использовать для операционализации понятия «понимание» в этой гипотезе, а затем приведем некоторые соображения относительно вероятности ее подтверждения. Как указано в предыдущих главах, роль анализа двояка:

1. Анализ используется для проверки логической непротиворечивости и эмпирической обоснованности решений, достигнутых при помощи интуитивных средств.

2. В тех ситуациях, когда интуиции недостаточно, анализ расширяет возможности мышления.

Таковы, в допустимо упрощенных терминах, функции анализа для ученого. Проблема, однако, состоит в том, чтобы убедить руководителя, обладающего хорошо развитой интуицией, что анализ может пойти и ему на пользу. Для этого представим себе руководителя вовлеченным в серию экспериментов. Хотя и сомнительно, чтобы эти эксперименты можно было обдуманно и методично выполнить в конкретной ситуации, они указывают общую стратегию подхода к пониманию такого рода, который мы имеем в виду.

Первый эксперимент касается относительно простых ситуаций принятия решения, в которых оказалось возможным достичь аналитической вербализации и в которых

руководитель располагал хорошо развитой и проверенной на опыте интуицией. Эксперимент имеет целью продемонстрировать руководителю, что и анализ, и интуиция приводят к одному и тому же решению. Суть эксперимента состоит в том, чтобы показать, что анализу можно доверять в случаях, когда руководитель в состоянии судить об его обоснованности, не испытывая сомнений в эффективности интуиции.

Следующая серия экспериментов приложима к ситуациям, где также был возможен анализ, но руководитель менее уверен в правильности своих интуитивных решений. В некоторых из этих ситуаций анализ может подтвердить и подкрепить его интуицию, в других анализ будет ее опровергать или корректировать.

Наконец, можно дойти до ситуаций, в которых интуиции с самого начала оказывается недостаточно для принятия решения, но возможна аналитическая вербализация. Будем надеяться, что вербализация окажется достаточно прозрачной, чтобы привести руководителя в конце концов к интуитивному подтверждению результатов анализа.

Целью всего эксперимента является выработка доверия к результатам анализа и желания принять их в ситуациях, где интуитивное подтверждение чрезвычайно трудно, если не вовсе невозможно, для руководителя, который не проделал шаг за шагом такого анализа.

В процессе осуществления такой серии экспериментов важно отыскать пути, чтобы заставить руководителя почувствовать некоторые из возможных интерпретаций событий. Например:

1. Когда анализ и интуиция расходятся в своих результатах, первой гипотезой вполне может быть несовершенство анализа. Руководитель должен почувствовать предварительный и открытый характер вербализации, предлагаемой специалистами в области управления.

2. Когда анализ подсказывает изменения интуитивных суждений, некоторые рассуждения об общих несовершенствах человеческого мышления могут помочь как «деперсонализации» предлагаемых коррекций, так и вооружению руководителя в борьбе против некоторых типичных трудностей. Например, существуют проблемы искажений восприятия и познания, возникающих на почве нормативного

мышления и ошибок, имеющих объективную природу. Познавательная способность мозга имеет предел, его разумность ограничена, его деятельности часто мешает рассеянность, угрожающие ситуации им часто переоцениваются и т. д.

3. Когда интуиции недостаточно для получения приемлемых решений, можно прибегнуть к эмпирическим правилам («не будем отступать от традиции и вложим х процентов нашего дохода в исследования и разработки»). Анализ, однако, обладает некоторыми преимуществами перед такими правилами. Недостаточность интуиции может объясняться сложностью решения, сопутствующими ему неопределенностями или противоречивостью выдвинутых целей. У анализа в таком случае имеются «терапевтические» функции — дать руководителю возможность выразить и оценить имеющуюся у него неопределенность, указать, какую степень неопределенности следует считать терпимой, выразить в явном виде противоречия в целях и убедить руководителя в необходимости пожертвовать какими-то целями для достижения других. На «терапевтическую» роль анализа в ослаблении состояния конфликта и тревоги редко обращают внимание, но это может сыграть существенную роль в признании плодотворности науки управления.

Развитие интуиции

Перепоручение (распределение обязанностей и полномочий среди своих подчиненных) имеет целью разгрузить руководителя и дать ему возможность заниматься поиском интуитивных решений тех проблем, которые трудно вербализовать; однако мы пока мало знаем о том, каким образом руководитель может увеличить свою способность реагировать на такие ситуации. Подобно руководителю в области управления специалист в науке управления для эффективности своей работы должен уметь интуитивно подходить к проблемам управления. Однако в отличие от руководителя специалист в науке управления должен, кроме того, обладать интуитивным пониманием своих собственных инструментов анализа. Его ремесло требует от него умения интуитивно подходить к решению уравнений, выдвижению гипотез на основании имеющихся данных или к созданию

первых набросков будущих моделей. Однако как для того, так и для другого эффективная интуиция является синонимом «искусства». Сохраняет, разумеется, значение и проблема отбора людей, способных быстро развить эффективное мастерство интуиции. Имеется ли непосредственная связь между хорошими интуитивными результатами в решениях одного класса и хорошими результатами при решениях другого класса? Означает ли способность к широкой вербализации наличие скрытых интуитивных способностей? Мы рассмотрим здесь, однако, лишь образовательный аспект проблемы, т. е. вопрос о том, как улучшить интуитивное поведение, важное как для самого управления, так и для науки об управлении. Существует несколько гипотез об обучении, касающихся проблем выработки интуиции.

1. Гипотеза «жизненной школы».

Первой целью обучения по этой гипотезе является воспитание умения давать поручения. Его функции состоят в выработке языка, методов структуризации решений и вербализации, обеспечивающих потенциальные основы для распределения поручений. Эффективная интуиция возникает в результате опыта и практики, проверяемых в ходе текущей деятельности. Невозможно сколько-нибудь существенно развить интуицию в условиях формального образования.

2. Гипотеза «имитации опыта».

Эффективное интуитивное поведение может быть развито при помощи опыта, практики и имитации. Его выработка может быть начата уже в процессе образования. Для принятия решений в области управления такие методы, как рассмотрение частных случаев, моделирование и игровые ситуации, могут использоваться как средства, стимулирующие развитие интуитивного мастерства. Однако возникает вопрос, обеспечивают ли вербализации, сопровождающие эти имитации опыта, тот тип обратной связи, который способствует развитию интуиции.

Здесь представляют интерес два момента:

а) Тех, кто обладает хорошо развитой интуицией или сумел выработать ее, не следует побуждать к чрезмерной вербализации. Вербализация приводит к деградации интуитивных способностей. Эта проблема занимает значительное место в науке управления. Существует ли опасность нарушить

в какой-то мере эффективность интуиции опытного руководителя, если поощрять его к вербализации?

б) Вербализации, включая и аналитические вербализации, используемые в науке управления, становятся в какой-то степени внутренним достоянием и, таким образом, повышают уровень интуиции.

Это приводит к третьей гипотезе.

3. Гипотеза «разум улучшает интуицию».

Вербализации сами по себе повышают каким-то образом интуитивное мастерство, поэтому обучение им действительно является способом развить интуицию. Обсуждение разумных решений проблем управления и логических решений научных проблем в конечном счете приводит к их органическому внутреннему усвоению. С этой точки зрения изучение аналитических аспектов науки управления является средством повышения интуитивного мастерства как для руководителей, так и для специалистов по науке управления.

4. Гипотеза «гибкой приспособляемости».

Эффективное интуитивное поведение наиболее часто свойственно тем, кто уверен в себе, не пугается неясности, не уступает нажиму и т. д. Такие люди считают себя свободными от общепринятых правил, четко сформулированных линий поведения или теорий. Наиболее эффективно они действуют в ситуациях, где интуитивное поведение социально приемлемо, и редко склонны прибегать к вербализации в поддержку своих решений. Функция образования состоит в развитии любых личных качеств и организационных условий, способствующих расцвету интуитивного мастерства.

Эти гипотезы не являются ни взаимоисключающими, ни исчерпывающими. Каждая из них в какой-то мере верна. Их трудно проверить, и мы не можем ждать до тех пор, пока такая проверка будет выполнена. Они могут, однако, принести определенную пользу, если помнить, что для эффективного управления и эффективной науки об управлении нужно развивать как способность к анализу, так и интуицию. Такой сбалансированный подход чрезвычайно важен, если мы хотим, чтобы специалисты науки об управлении оказывали существенное влияние на методы принятия решений в области управления.