1.3. НЕКОТОРЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ О ПАРАДИГМЕ

Подходит ли эта парадигма для проблем, которые мы сформулировали в начале главы: охрана воздушной среды, размещение аэропорта, борьба с употреблением героина, медицинская диагностика и лечение и стратегические проблемы бизнеса?

1.3.1. Индивидуальное и групповое принятие решений. В этой книге мы исходим из того, что решение принимает одно лицо. А не следует ли нам рассмотреть групповое принятие решений? Не

являются ли большинство общественных решений и многие деловые решения сложными, состоящими из различных выборов, сделанных многими людьми? Рассмотрим один пример.

Городские власти Нью-Йорка обеспокоены плохим качеством воздуха, которым дышат его жители. Следует ли в связи с этим установить более жесткие ограничения на содержание сернистых веществ в горючем, используемом в городе для отопления и выработки электроэнергии? Решение этой проблемы зависит от мнений многих людей: здесь и мэр, и городской совет, управление по защите окружающей среды, представители от энергетических компаний, местные политические деятели и жители. Конечно, любое апостериорное описание, имеющее целью объяснить то, что произошло в прошлом, касается многих людей. С дескриптивной (описательной) точки зрения перед нами проблема принятия группового решения.

Но не спешите!

Мы не пытаемся описать то, что было сделано, а стараемся дать рекомендации, что следует сделать, именно в этом заключается наш прескриптивный подход.

Для начала выясним, для кого предназначены разрабатываемые нами рекомендации. Кто является заказчиком нашего анализа? Допустим, это руководитель управления. Один он, конечно же, не решает все вопросы, но его могут попросить, например, составить предложение для мэра. Допустим, он не знает, следует ли ему принять решение А, В или С. И вот перед руководителем управления встает проблема решения. Ему самому, возможно, понадобится систематизированный анализ того, что он должен сделать. Он должен проанализировать, что будут делать другие, и, возможно, ему понадобится рассматривать действия мэра и городского совета как часть тех неопределенностей, которые встают перед ним. Решения одного лица, таким образом, могут стать источником неопределенности для другого.

Мы подчеркиваем, что решения (в том смысле, в каком мы используем этот термин) не должны рассматриваться как нечто окончательное, непоколебимое и всеобъемлющее. Эти решения скромнее: должен ли человек голосовать за принятие проекта, предложить поправки или применить политическое давление? Если перед человеком стоит необходимость выбора, мы считаем его лицом, принимающим решение. Во многих реальных ситуациях в жизни общества лицо, принимающее решение, можно считать вполне определенной, самостоятельной единицей. И некоторые из них, возможно, будут стремиться к систематизированному анализу своих конкретных проблем. Поэтому мы хотим эффективно

адаптировать парадигму решения, упомянутую выше, чтобы помочь этим лицам.

1.3.2. Личное убеждение, его защита и примирение точек зрения. Попробуем подойти к рассматриваемым проблемам с позиций нерешительного человека, который должен выбрать курс своих действий. Он знает, что некоторые из его поспешных суждений впоследствии могут оказаться неверными, но он будет согласен изменить свое мнение после более глубокого размышления. Он также допускает, что, когда проблема будет разложена на части, его первоначальные ответы из серии задаваемых вопросов могут оказаться не согласованными между собой. Если такое произойдет, то он, как мы полагаем, захочет более тщательно изучить свои ответы и, возможно, изменить некоторые из них. Этот процесс корректировки будет продолжаться до тех пор, пока исправленные ответы не будут, по его мнению, согласованными и разумными. Только в том случае, если он сможет структуризовать внутреннюю логику своих ответов, у нас появится возможность использовать дедуктивный анализ и перейти к следующему этапу. Это похоже на принцип Сократа: раскрыть то, во что ты действительно веришь, убедить себя и принять решение.

Во время наших консультаций мы обнаружили, что наши клиенты приступают к формальному анализу решения тогда, когда их мнение уже сформировалось. Они смотрят на формальный анализ как на нечто, похожее на оформление витрины. Мы не против этого, но мы особо обращаем внимание на такие классы проблемных ситуаций, когда лице, принимающее решение, еще не сформировало свое мнение. Однако зачастую имеет смысл выполнить тщательный анализ даже тогда, когда лицо, принимающее решение, уже решило, что следует делать. Прежде всего встает вопрос психологического комфорта: возможно, что принимающий решение человек использует формалыный анализ, чтобы обезопасить, себя, подкрепить свою интуицию. Во-вторых, он может прибегнуть к формальному анализу, чтобы помочь коммуникативному процессу. И, в-третьих, встает вопрос о защите своей точки зрения: ему предстоит защитить свои выводы перед другими или убедить их в правильности выбранного им действия. Кроме того, всегда имеется вероятность, что этот анализ после предварительного принятия решения укажет новые аспекты, что позволит найти другую альтернативу, которая будет восприниматься как лучшая по сравнению с первоначальной.

Анализ, которьгё делается для того, чтобы убедить себя, может значительно отличаться от анализа для защиты своего решения перед другими участниками обсуждения. Личный анализ может, в частности, включать такую тонкую информацию, как оценка будущих потенциальных действий политических союзников, «экономическая ценность» жизни человека, возможная взаимная компенсация различного рода преимуществ или благ, распределяемых между различными группами. В противоположность этому анализ в защиту перед другими участниками часто должен

быть намеренно расплывчатым в том, что касается таких вопросов. Когда анализ выносится для публичного рассмотрения, едва ли можно ожидать, что ваши противники сдадутся без боя. Они тщательно изучат ваши объяснения и найдут слабые места. К сожалению, это значит, что часто бывает неразумно принимать решение на основе формального анализа, который включает субъективные мнения, если этот анализ будет представлен критически настроенной аудитории. Естественно, что в такой ситуации будет неуместно просить правительственных чиновников информировать об их моральных обязательствах или просить их быть честными и откровенными, а также привлечь к их личному анализу других государственных чиновников, другие учреждения и заинтересованных граждан. Повторим снова: мы стремимся прежде всего к тому, чтобы помочь лицу, принимающему решение и находящемуся в затруднительном положении, выработать приемлемое для себя решение на основе своих собственных суждений.

Есть также и другая причина, почему может понадобиться формальный анализ решения проблемы, даже если вы уже приняли решение для себя. Пусть это может показаться вариантом защиты своего мнения перед другими, мы все же считаем это процессом примирения. Например, допустим, что мэр должен принять решение, и два учреждения настоятельно рекомендуют различные альтернативы. Обе альтернативы весьма притягательны, их сторонники умны и изобретательны, и положение настолько сложно, что у каждой альтернативы есть очевидные достоинства. Чем можно помочь лицу, принимающему решение, взвесить все аргументы и принять ответственное решение?

В такой ситуации «примирению», т. е. поиску компромиссного решения, часто может помочь формальный анализ, в процессе которого общая проблема разбивается на составные части. Возможно, что сторонам удастся договориться о том, в чем они согласны и в чем не согласны друг с другом. Допустим, они могут подразделить области несогласия таким образом, чтобы выявить принципиальные источники разногласий. Поможет ли получение дополнительной информации выделить достоинства обеих позиций? Смогут ли они договориться о дополнительных объективных (или субъективных) основаниях (или доказательствах правоты сторон), которые могут помочь принять решение? Или это уже вопрос не оценки неопределенностей, а скорее разграничения имеющихся у них систем ценности? Пожалуй, здесь и может мэр применить свою собственную главенствующую структуру ценностей.

Мы не хотим показаться наивными, утверждая, что формальный анализ является ключом к процессу примирения. Мы знаем, что при некоторых обстоятельствах бывает так, что чем больше неясностей, тем легче прийти к компромиссу. И все-таки, в принципе, мы считаем: более подробное знание может способствовать примирению. В гл. 8 рассматривается пример такого случая, в котором мы оба были консультантами. Нам удалось достичь лишь частичного успеха.

1.3.3. Предварительный анализ и итеративная природа анализа. Мы исходим из того, что проблема, стоящая перед лицом, принимающим решение, определена и что предопределены возможные альтернативы действий. Это не значит, что на практике эти предварительные этапы не имеют решающего значения. Мы должны не только как-то чувствовать, что существует какая-то проблема, мы должны интуитивно предвидеть, какие типы проблем нам следует пытаться анализировать.

Сложные проблемы, особенно в общественной области, имеют тенденцию широко охватывать самые разнообразные аспекты жизни общества. Отсюда решающее значение приобретает ограничение проблемы. Мы знаем опасности субоптимизации, но если проблемы каким-то образом не ограничивать, они становятся необъятными. Процесс уточнения и ограничения области проблемы тесно связан с выработкой альтернативных вариантов возможного рассмотрения и решения проблемы. Когда мы допускаем, что альтернативные стратегии решения проблемы определены предварительно, мы серьезно искажаем сам формальный анализ. На практике этот процесс является итеративным. Может случиться так, что произведенное аналитиком ограничение (каким-то определенным образом) области проблемы окажется не имеющим смысла или бесперспективным. Поэтому он вернется назад и по-другому определит область проблемы, выработает новые ограниченные альтернативы. Либо в процессе анализа он обнаружит, что его выводы зависят от такой грани проблемы, которая не была в свое время точно смоделирована. Если такое случится, аналитик может по-новому определить проблему. Мы уверены, что тщательный анализ проблемы все-таки чаще приводит к выработке таких альтернатив действия, которые могли бы быть упущены. Да, мы признаем итеративный характер всего процесса анализа, но для наших целей, со всеми необходимыми оговорками, мы исходим из того, что стадия предварительного анализа завершена.

Мы думаем, что даже опытные аналитики часто оказываются не в состоянии достаточно детально разработать альтернативы действий, являющихся адаптивными и ориентированными на процесс. Для аналитика важно не только знать, что должно быть сделано сейчас и что можно доверить будущему. Важно и то, что он признает возможность того, что будущие действия могут зависеть от информации, которая станет известна в процессе продвижения к будущему. Динамическая стратегия действий должна быть адаптивной и использовать процесс постепенного, зависящего от времени «развертывания» неопределенностей. Для рассмотрения таких альтернатив особенно подходит схема дерева решений. Однако она оказывается бесполезной в области альтернатив процесса. Поясним эту мысль.

«Вы, аналитики, хотите везде принимать решения, — восклицает безымянный голос. — А зачем вообще принимать решения? Пусть противоположные факторы проявляют себя в открытом, демократическом процессе». Этот совет зачастую оказывается

справедливым. Сама организация процесса может оказаться ново», творческой альтернативой, которую мы искали. И все же, кому-то необходимо решить, следует ли принять в качестве решения стратегию А или В или процесс решения С или D. А это уже снова проблема принятия решения. Более того, если будет выбран процесс С, среди многих лиц, которые будут участвовать в этом процессе и от которых будет зависеть конечный результат, может оказаться человек аналитического склада ума, который захочет уяснить для себя свое решение при помощи нашей схемы.

Мы не отрицаем, что часто желательно организовать процесс защиты своего решения в сложных вопросах общественной жизни. Однако, мы не считаем, что это должно уменьшить пользу аналитической схемы решения. Конечно, многое здесь зависит от характера анализируемых проблем, а также от личности, принимающей решение, которая будет пользоваться этой схемой как инструментом. Наконец, мы считаем, что наша аналитическая схема решения может в некоторых случаях определить структуру процесса споров и действий.

1.3.4. Субъективные ценности и формальный анализ. Проблемы решения в общественной области очень сложны — это почти, безусловный трюизм. Эти проблемы почти всегда бывают связаны со многими противоречивыми целями, туманными и неповторяющимися неопределенностями, производимыми затратами и получаемыми преимуществами для различных людей, предприятий, групп и других организаций (причем некоторые из них нельзя определить во время решения) — и такими последствиями, которые затягиваются во времени и отражаются на всей общественной надстройке. Было бы хорошо, если бы всю эту неразбериху можно было заложить в гигантскую вычислительную машину и запрограммировать ее так, чтобы получить «объективно правильный» ответ. Но это ведь невозможно сделать! Заманчиво, конечно, попытаться обойтись без введения субъективного отношения, но как бы вы ни старались выжать все из имеющихся объективных данных, вы не приблизитесь к получению нужного курса действий в сложных проблемах. Не стоит отрицать, что во многих случаях чисто «объективный» анализ просто не сможет дать правильных указаний относительно целесообразности принятия тех или иных решений, поэтому результат анализа будет неприемлемым. Мы считаем, что сложные социальные проблемы (а следовательно, и сложные проблемы бизнеса) требуют рассмотрения субъективных ценностей и их возможной взаимной компенсации. Дело не в том, чтобы субъективные элементы были рассмотрены, а в том, чтобы они были сформулированы и включены в формальный систематизированный анализ. Возникает проблема выбора между формальным анализом и неформальным синтезом, и у этой метадилеммь нет очевидного решения.

Мы часто слышим, что формальный анализ не подходит для сложных проблем, поскольку для них требуются субъективные оценки. Они действительно требуются, но формальный анализ готов принять такие субъективные оценки в качестве входных данных для алгоритма решения. Дело не в том, что субъективные оценки не могут быть включены в схему формального анализа, а в том, что требуется слишком много субъективных входных данных; и хотя лица, принимающие решения, высказываются за включение субъективных оценок, они с большой неохотой берутся их фиксировать.

Многие говорят, что мы должны опасаться тех, кто пытается квантифицировать то, что не поддается квантификации. Однако нужно помнить, что не учиться квантифицировать то, что этому поддается, тоже неверно. Вопрос в том, что можно квантифицировать. Искусствоведу крайне трудно отыскать объективную формулу для ранжирования живописных произведений по их качеству. И тем не менее он обычно в состоянии распределить эти картины по их рангу (скажем, в порядке убывания их художественной ценности): выбирая из двух картин, он одну предпочтет другой. А там, где мы имеем ранжированный ряд, недалеко и до чисел. Наш искусствовед может даже оценить каждую картину в деньгах, квантифицируя таким образом один аспект своего субъективного суждения. Такого рода квантификация делается не на основе объективной формулы, а путем субъективной интроспекции. Допустимо ли использовать такие числа в работе? Мы делаем это все время. Как аналитики мы должны учиться, как использовать в нашем анализе деликатные, тонкие и чисто эмоциональные соображения, касающиеся эстетических и психологических факторов, и даже простую шутку. Если этого не делать, то мы столкнемся с непреодолимым барьером и от наших формальных построений будет мало пользы.

Однако квантификацию субъективных факторов нельзя проводить поверхностно. Следует наилучшим образом использовать накопленный опыт и возможности экспертизы. А для проблем, затрагивающих интересы общества, таких, как размещение электростанций, такая квантификация должна быть удостоверена независимыми «экспертами», а также заинтересованной общественностью.

1.3.5. Стратегические и повторяющиеся решения. Некоторые убеждены, что формальный анализ подходит для повторяющихся рабочих решений (называемых также тактическими или рутинными), например... «Куда следует послать машины по уборке мусора сегодня?» «Каким образом следует эксплуатировать взлетно-посадочные полосы аэропорта, чтобы сократить задержки рейсов?» Однако те же самые люди считают, что формальный анализ непригоден для таких единичных стратегических решений, как «Следует ли прописывать методон наркоманам, принимающим героин?» «Следует ли затратить 200 млн. дол. на исследования ядерных реакторов-размножителей?» «Должно ли мексиканское

правительство строить новый аэропорт вдали от Мехико или модернизировать старый?» «Стоит ли корпорации X выходить на международную арену со своими торговыми операциями?» Никто не утверждает, что анализировать сложные стратегические проблемы легко, но мы считаем, что многие из этих стратегических вопросов поддаются систематизированному анализу.

1.3.6. Выполнение, апостериорный анализ и другие соображения. Кроме тех кратких замечаний, которые мы намерены сделать в этом параграфе, далее мы не будем касаться другого ключевого аспекта комплексного анализа — фазы выполнения. Под этим термином мы подразумеваем все те действия, которые необходимы для выполнения выбранной стратегии (курса действий), вытекающей из проведенного конкретного анализа. Сюда входит сообщение инструкций, определение обязанностей, установление поощрений, наказание за намеренное отклонение от курса, управление системой, систематический сбор данных, создание или перестройка системы информации руководства, ознакомление с результатами исследований, дальнейшее улучшение модели, определение новых ключевых переменных, формирование новых, ранее не рассматривавшихся альтернатив. На практике отделить определение и анализ проблемы от выполнения решения можно лишь искусственно. Ясно, что здесь мы снова сталкиваемся с итеративным процессом. Если предлагаемое решение не может быть выполнено, то анализ следует провести вновь, обращая внимание на ограничения, налагаемые фазой выполнения.

Как делаются хорошие анализы? Как выбрать хорошего аналитика? Следует ли пользоваться услугами посторонних консультантов или своей группы? Где в организационной иерархии следует создать аналитический орган? Как создание аналитической группы повлияет на существующую бюрократическую систему? Эти вопросы мы обходим молчанием, скажем только, что решение о том, что следует ли делать формальный анализ, нельзя отделить от организационной структуры, личных стимулов заинтересованных лиц и квалификации аналитиков.

Мы надеемся, что тот факт, что мы не касаемся этих решающих моментов аналитического процесса, не уменьшает их важности. В самом деле, будет справедливо, если мы скажем, что мы рассмотрели только часть общей проблемы.