Глава 3. ПРАВИЛА И СХЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
3.1. ВВЕДЕНИЕ
Принятие правильного решения вовремя — главная задача управленческого персонала любой компании. Неправильное или просто глупое решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы те, кто вовлечен в процесс принятия решений, использовали все имеющиеся у них средства и приняли “наилучшее” решение.
Прежде всего определимся с приоритетами: " наилучшее” — для кого или для чего? Перед тем, как принимать решение, следует тщательно продумать его цель. Трудность состоит в том, что задачи различных подразделений предприятия очень противоречивы. Например, такой простой вопрос, как размер запасов на складе. Интересы производства требуют иметь большой запас сырья и материалов, что приводит к возникновению незавершенного производства и несоразмерно меньшему выпуску готовой продукции. Однако процесс производства не прекращается. В то же самое время отдел маркетинга требует больших запасов готовой продукции на складе и гибких производственных линий, которые можно переналадить для небольших заказов. А бухгалтерия настаивает на увеличении оборачиваемости капитала и соответственно минимизации запасов, чтобы освободившиеся деньги можно было использовать для других целей.
Как определить оптимальные для компании запасы? Рассчитывать ли эти цифры для компании в целом или выбрать приоритетные направления в ущерб остальным и осуществлять контроль запасов так, чтобы обеспечить оптимальные затраты для выполнения отдельных функций без учета других? Этот процесс называется субоптимизацией. Принятие решений — достаточно сложный и интересный процесс, который носит исключительно субъективный характер. Как вы, например, выбираете любимый фильм, книгу, спектакль? То же самое и в бизнесе — как организовать фирму: по принципу жесткой централизации или наоборот; какого стиля придерживаться в менеджменте: авторитарного или демократического. Но в этой главе мы рассмотрим другие вопросы.
Бухгалтеры часто сталкиваются с проблемами, которые приводят их к количественному подходу принятия решений. Поэтому в этой главе мы займемся количественным анализом. Однако вы должны помнить, что обычно решение является результатом применения как количественного, так и субъективного подходов.
Итак, чтобы найти хорошее решение, следует:
1. Определить, цель решения.
2. Определить возможные варианты решения проблемы.
3. Определить возможные исходы каждого решения.
4. Оценить каждый исход.
5. Выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели.
Как видите, поиск решения начинается с перечисления возможных вариантов и их исходов, затем производится оценка каждого исхода. Такова схема рассуждений при проведении количественного анализа. Вышеперечисленные этапы важны как в очень сложных случаях, так и в очень простых. Несмотря на то, что эта глава охватывает лишь малую часть серьезной и обширной темы, мы рассмотрим лишь некоторые из возможных целей принятая решений, но в любом случае выбор "лучшего варианта” зависит от обстоятельств и точки зрения того, кто принимает решение.
Пример 3.1. Отдел маркетинга компании "Singles pic” представил своему руководству данные об ожидаемом объеме сбыта программных продуктов при трех вариантах цены.
Таблица 3.1. Предполагаемые объемы продаж программных продуктов по разным ценам, ф. ст.
Постоянные затраты составляют 40000 ф. ст. в год, переменные — 4,00 ф. ст. на единицу.
Решение состоит в том, чтобы назначить оптимальную цену. Заметим, у нас имеется всего лишь три варианта цены, т.е. только три возможных решения, и, чтобы облегчить расчеты, для каждого из вариантов по три исхода — различные объемы продаж.
Решение.
Для каждого исхода рассчитаем доход. В данном случае доход — это годовая прибыль.
Таблица 3.2. Расчет прибыли за год, ф. ст.
Для того чтобы объяснить, какие трудности возникают в результате неопределенности, мы будем использовать данные из этой таблицы. Можно представить убедительные аргументы, которые приведут нас к одному из трех возможных
решений. Наибольшая прибыль для наиболее вероятного объема продаж равна 57600 ф. ст. Эта цифра будет получена, если назначить цену в 8,80 ф. ст. Однако цена 8,60 ф. ст. предпочтительнее для компании, так как наиболее вероятная прибыль составляет примерно ту же величину, в то время как прибыль двух остальных исходов выше, чем для цены 8,80 ф. ст. Однако если мы примем во внимание постоянные расходы, то цена 8,00 ф. ст. — единственная, при которой “Singles" не терпит убытков, так как низкая прибыль здесь не меньше, чем постоянные расходы - 40000 ф. ст.
Таким образом, для любого из трех решений существуют свои аргументы. Какое решение будет принято, зависит от целей, которые оно преследует, и от отношения к риску - того, кто принимает решение. Осторожный менеджер предпочтет цену 8,00 ф. ст. двум другим: возможные прибыли меньше, но и потери сведены к минимуму. Поэтому в числе прочих должен решаться вопрос об отношении к риску. Сейчас мы рассмотрим, как правила принятия решений могут применяться в каждом конкретном случае, а к вопросу о риске вернемся позже.
